背景
該集團(tuán)為多家能源央企資產(chǎn)重組形成。作為國(guó)家該領(lǐng)域的核心企業(yè)，該集團(tuán)承擔(dān)著引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展、占據(jù)國(guó)際領(lǐng)先地位、實(shí)現(xiàn)全鏈路自主研發(fā)等戰(zhàn)略使命。因此，打造一個(gè)靈活、高效、有生機(jī)的科技創(chuàng)新體系成為該集團(tuán)組建之初在科技方面的首要任務(wù)。
面臨挑戰(zhàn)
1、如何融合原企業(yè)創(chuàng)新文化雖然原單位均處于同一行業(yè)、同一領(lǐng)域，但因各自發(fā)展和管理風(fēng)格差異，企業(yè)創(chuàng)新文化也存在一定差異，主要體現(xiàn)在創(chuàng)新動(dòng)力、對(duì)失敗的包容度、分享和共享文化等方面。組織中的創(chuàng)新文化大多停留在“要我創(chuàng)新”而非“我要?jiǎng)?chuàng)新”。
2、如何變革多年形成的僵化科研體系科技研發(fā)從可研、立項(xiàng)到驗(yàn)收均形成了固定的流程且已運(yùn)行多年，變革難度較大；科研人員流動(dòng)性低，跨領(lǐng)域合作機(jī)會(huì)較少，各團(tuán)隊(duì)協(xié)作困難；實(shí)質(zhì)性的成果轉(zhuǎn)化缺少動(dòng)力，專利和成果過(guò)分追求統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
3、如何改變科技人才流失、青年科研人員斷層的趨勢(shì)劃轉(zhuǎn)的科技人員分散在各個(gè)二級(jí)單位，且多為管理和行政人員，企業(yè)科研能力待建設(shè)；企業(yè)對(duì)高端科技人才吸引力較低，因激勵(lì)、地區(qū)、平臺(tái)和發(fā)展空間的諸多因素，現(xiàn)有科技人才逐漸流失，可能形成人才斷層。
解決方案
在廣泛調(diào)研總部及二級(jí)單位負(fù)責(zé)人和一線科研人員后，充分借鑒 IPD 模式，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行客制化改造，形成一套完整的科技創(chuàng)高新體系建設(shè)方案；分析國(guó)家政策導(dǎo)向，基于3044am永利電子的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和該集團(tuán)的現(xiàn)狀，提出多種靈活的改革路線和混改方案；詳細(xì)規(guī)劃了企業(yè)研究院籌建方案。
效果
該集團(tuán)于 2021 年正式成立企業(yè)研究院，并將研究院作為該套創(chuàng)新體系的試點(diǎn)，形成一系列聯(lián)合創(chuàng)新項(xiàng)目，項(xiàng)目涉及多項(xiàng)國(guó)家空白。同時(shí)，該企業(yè)研究院也在不斷吸引行業(yè)高端人才，以市場(chǎng)化的方式，加入研究隊(duì)伍，參與重大公關(guān)項(xiàng)目。
